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中国零售摸着盒马过河

文字:[大][中][小] 手机页面二维码 发布时间:2022-07-06 21:20:52 来源:bob网站 作者:bob体育苹果版下载      浏览次数:8    

  走到分水岭的盒马,需要比独立之前更关注自己的目标、方向和健康程度,它和同行的竞争更加直接,从互联网带来的特征,在不断的战术选择、地域肉搏以及组织变化,还能否成为稳定的优势,也有待观察。

  自2021年底从阿里独立以来,盒马正在发生明显变化,从原来的投入「不设上限」到以全面盈利为明确目标。年初时还有消息指出,盒马正在以100亿美元的估值独立融资。

  曾经「舍命狂奔」过的盒马,现在需要在精打细算过日子的基础之上,进一步证明自己的行业价值。

  以公司独立作为分割线,盒马在此之前完成了第一阶段的使命——培养用户心智,实现高速成长,树立全国性零售连锁品牌。这一阶段的盒马是相对轻装上阵、大步向前的。

  一方面,背靠阿里巴巴提供的资金、消费大数据乃至集团营销、公关资源等方面支持,从马云在开业之初亲自到店宣传,到富有创新精神的提出「盒区房」概念,它在短短6年内立住了品牌。

  另一方面,盒马瞄准了当时国内零售业供需之间的缺口,以「新零售」的概念进入行业,切入食品尤其以生鲜为代表的,当时尚未被传统零售良好解决的商品品类,并启动一系列围绕传统零售业的改革。

  重做盒马,是一个超大型互联网生态向纵深推进战略的逻辑必然,在出生之时带着明确的路径与方向,也自然带有足够的决心和乐观。然而,传统零售行业具有自己的强大传统,其中的一些惯性和规则甚至是异常的复杂与牢固。

  决心终要熬住复杂,乐观总会对决牢固,独立的盒马也由此进入第二阶段。它面对的是一个不同于六年前的行业竞争氛围、更加不确定的未来,以及加速变化、分级的消费市场。换句话说,盒马早期靠轻模式创新撬动的零售产业链变革,如今已进入更重的行业改造阶段。

  实际上,中国零售行业本身也发展到进一步转型的历史关口。盒马一直扮演了一个刺激传统零售业、反思行业现状和发展困境的角色。现在,整个中国零售行业的整体认知与共识也在逐渐对齐,所付出的教训被反复总结,盒马此前第一阶段所具有的认知红利,从密度上开始变得稀薄。

  在这个意义上来说,盒马过去几年给行业带来的新鲜感和挑战,像是整个零售行业在震荡中走向转型中的一种缩影,而它现在所要面临的未来,就是中国零售正在面临的未来。

  走到分水岭的盒马,需要比独立之前更关注自己的目标、方向和健康程度,它和同行的竞争更加直接,从互联网带来的特征,在不断的战术选择、地域肉搏以及组织变化,还能否成为稳定的优势,也有待观察。

  这是一个新的竞争局面,也需要新的判断与观察。首都经济贸易大学教授、中国消费大数据研究院执行院长陈立平坦言,盒马这一代新零售商,更可能是国内整个零售行业中的一种过渡形态。

  站在分水岭上,我们通过回顾盒马在过去六年向传统零售发起的挑战与妥协,还原这家零售商在整个行业的过渡阶段所经历的诸多变化,寻找它在走向未来的过程中还能给中国零售提出哪些解决方案。

  在第一家门店开业的那一年,马云于杭州云栖大会上正式提出了「新零售」的概念。他认为当时纯电商的时代将很快结束,电商与传统零售之间的界限会被打破。未来的零售业是线上与线下零售的深度结合,在此基础上又叠加了现代物流,以及大数据、云计算等创新技术。

  在此基础上,盒马依托其电商基因在经营端进行了各种引流尝试。这些新玩法也在当初给传统行业带去了刺激。例如,早期的盒马门店以当时零售渠道稀缺的大海鲜,如帝王蟹、波士顿虾等进鲜作为噱头,为门店吸引来不少目光及流量。大海鲜是否成为「新零售」的标配也曾一度引发讨论。

  这类操作背后都以流量逻辑为指导,「阿里巴巴做盒马的出发点是做具有实体店的电商,一切围绕流量来经营。」盒马CEO侯毅在早期的采访中曾如此说道。

  发展到今天,盒马的流量打法进一步聚焦到了与消费者最直接互动的商品身上。「问商品要流量」是盒马今天喊出的口号。一个具体表现是其自有品牌率,目前盒马鲜生店内的自有品牌率已超过20%,而这个数字在其X会员店内超过了40%。

  在庞杂的商品网络中,盒马优先以食品作为重点开发的商品类目。核心原因是,食品不仅是一个能吸引来流量的商品门类,而且因为食品的供需严重不匹配,还具有巨大的改造空间。

  过去30年,年轻一代在高速发展的城市化进程中长大,他们具消费能力且饮食结构发生了结构性改变,而国内的零售业无论是电商和传统连锁零售,尚没能在「吃」的商品开发及零售场景上进行充分探索。

  这就使得「吃」成为盒马通过自有品牌商品的研发、迭代,试图抓住的引流和盈利机会。

  这个探索过程伴随着不断的策略调整,其对商品引流价值的定位也从早期的粗放式引流款,转向更侧重于商品本身的差异化研发和经营。

  例如,盒马早期最优先发展的商品是生鲜,并基于日常刚需消费的果蔬品类进行了一系列自有品牌开发,例如「有机鲜」「日日鲜」「高山鲜」等。

  但是最近两年,这个策略发生了变化。一个明显的信号是,主打3R类食品的「盒马工坊」近年来的表现越来越突出,其不仅有层次丰富的商品结构设计,还有更快的商品迭代效率。

  早期盒马优先选择生鲜品类切入,与彼时零售行业对该品类给渠道带来的价值定位有关。当时,无论是电商还是传统零售都将生鲜视作大机会。

  对于前者而言,生鲜是它在完成各类标准化工业商品之后,长期未攻下的品类;而对于后者来说,中国人爱吃鲜果蔬的习惯,及其消费高频、短保的特征,让生鲜品类天然适合门店销售,并被传统零售打上了「引流品」标签。当年永辉的快速成长,就与其重视生鲜品类密切相关。

  但是,随着整个行业围绕生鲜展开的竞争日渐激烈,加之国内零售业对生鲜的差异化商品开发能力不足,业态与业态之间的争夺陷入同质化和价格战。这导致生鲜既难为门店带来盈利,甚至引流效果都未达预期。

  事后看来,面对这样的竞争氛围,盒马进一步明确了以差异化的商品策略来应对。具体来说,它分为两方面:

  首先,在生鲜品类上做更细分的开发。例如,最近两年它在生鲜这个品类上,尝试起单品类自有品牌策略,并先后推出「葲红草莓」「树顶红」香梨等自有品牌的水果单品。

  其二,在生鲜之外寻找新的增长点。「盒马工坊」是其中的典型代表。该自有品牌现已经成长为盒马货架上销量最大的自有品牌。2020年,在疫情刺激之下盒马给了该部门更大的自主性,其具体负责盒马工坊的部门被升级为独立的3R事业部。同年,它提出了独立开店的计划,其第一家独立门店是主打烘焙产品的「盒马烘焙」。

  相较于生鲜品类,这类加工食品具有两方面优势:需求更容易被集中,利润也更高——通过大数据分析,及围绕24节气进行时令性食品研发及运营,盒马工坊更有表现出比生鲜自有品牌商品更大的盈利可能,及引流价值。

  在利润方面,早在2019年,盒马负责产品研发的黄海飞在公开演讲中透露,其损后毛利能达32%;在引流方面,盒马工坊的差异性,为盒马进一步的市场扩张带来了竞争优势。

  侯毅在前不久的一次分享中,也以盒马自有品牌的烘焙产品在郑州门店的表现举例:该品类的定价虽高于当地其他超市,但却为盒马门店吸引来源源不断的订单,每天平均能卖出10万件。

  在此基础上,侯毅认为接下来的市场扩张中,这类差异化商品的打造将成为它们在地方与区域零售商竞争的重要手段之一。「在本地市场深耕这件事上,我们在民生产品上是竞争不过本地企业的。因为它在当地有深厚的供应链基础。但是今天的消费升级趋势是整个品牌、供应链的升级,本地企业就不一定能做过全国连锁零售。」

  选择以食品作为渠道差异化的切口,同时也对盒马的零售交易端提出了更高的要求。

  因为食品的保质期普遍更短,要求更高的零售流通效率。同时,食品又是个相对更难被标准化定义的商品类目。消费者的需求往往带有强烈的即时性、体验性及个体差异性。

  这些特征引导盒马在零售交易端进行了一系列创新与改造,它包括履约模式和零售渠道经营两个方面。这同样也是一个有创新、有妥协、有沉淀的过程。

  在履约模式上,盒马基于店仓一体建立了一套高效的「最后一公里」流通方案。它设计了一套悬挂链技术,来帮助门店打通店内仓储、分拣及配送分发等诸多环节,以实现「30分钟达」的配送效率。

  配送效率为早期的盒马获得了顾客信任和口碑。尤其在当时,新零售的竞争往往聚焦在生鲜品类上,「30分钟达」几乎是当时该类创业公司的标配。

  但是,履约效率并不能构成盒马的绝对竞争壁垒。在后来这几年的行业竞争中,传统业态加快线上线下一体化,新的电商业态如社区团购等层出不穷,并高速成长。同时,美团等具有城配运力基础的第三方平台的入局,这些因素都让整个竞争氛围变得更加紧张。

  仅保证配送时效,不能为盒马带来稳定的流量和订单,反而还带来长久难以解决的成本问题。面对这种压力,盒马重新审视了线下的价值,并通过业态的反复尝试,及门店内的场景创新来寻求答案。

  从2017年开始,它在盒马鲜生的大店基础之上,尝试了约10种业态。其中,2017年到2019年间的尝试以小业态为主,例如便利店形态的盒马F2、聚焦于早餐场景的自提柜Pick’n go、主打前置仓模式的盒马小站、服务社区的盒马mini等都是小业态。

  对这段时期的盒马而言,小业态的频繁尝试正透露出它对早期不重视选址的反思。毕竟,它们试图弥补的都是盒马鲜生店在空间上辐射不到的区域。

  在盒马早期的设计中,门店的7成订单依赖于线上。在理论环境下,高线上订单占比可以帮助门店规避高地租,降低成本,但几年实践下来,这个账依旧没能算过来。

  盒马一方面要面临居高不下的履约成本,另一方面侧重食品的商品结构给它带来了大量损耗,加之零售业本身就越发激烈的行业竞争,迫使盒马的大量门店笼罩在沉重的盈利压力之下。

  这些因素使得盒马不得不重新审视空间的价值。大量拉新的尝试仍然要靠线下渠道来获取。尤其是线上流量红利见顶,零售商仍然可以通过围绕区域的精细化经营,来获得稳定的交易及与顾客的互动。

  例如,最近两年盒马开始向二线城市及大城市郊区拓展,先后推出专门针对这些区域人群的盒马邻里和盒马生鲜奥莱店,它们所服务消费人群对价格更敏感。基于这类业态的人群筛选,盒马在原有的商品体系上,进一步做了商品的分级及供应链建设。

  与此同时,盒马鲜生大店的调整也一直在持续,这一点尤其体现在其「餐饮+零售」模式的变化上。

  从盒马第一家门店开业以来,就试图展现自己与传统零售店不同的姿态。它所采用的「餐饮+零售」模式,也被视作当时新零售门店的标志。

  这种门店模式虽非盒马首创,模仿自意大利美食集市Eataly,但它带动了国内零售商对海外先进模式的效仿潮。例如,永辉、京东在它之后,也纷纷推出同样叠加了餐饮的「超级物种」和「7Fresh」。

  不幸的是,在此后的实践中,这种模式并没能持续发挥出理想效果。一个原因是餐饮在国内,本就是个需求和供应链资源都分散的行业。

  尽管如此,盒马仍未完全放弃。伴随着此后几年它在前端市场需求洞察,及商品研发能力的不断提升,2019年盒马迭代了「超市+餐饮」的模式,推出火锅季,顾客买了菜品可以在店里直接涮火锅。

  与此前「超市+餐饮」模式不同的是,这一次盒马在餐饮业态上更加聚焦,并且与其商品能力强相关。因为火锅季推出的背景是,它基于火锅涮品需求推出的相关自有品牌产品表现出了较好的销量。

  类似聚焦具体餐饮主题,并与其自营商品表现强相关的模式探索,随着疫情的稳定之后将会持续。

  例如,今年6月1日启动的「盒马夜肆」,吸引顾客到店吃夜宵。这个模式同样与盒马的商品能力强绑定,此次「夜肆」上主打的小龙虾和精酿啤酒,均是它近年来推出的自有品牌产品中,销售表现好且与上游供应链协同性强的产品。

  一个有趣的数字是,今年盒马为筹备夜市,从湖北两大小龙虾主产区采购了8000吨的订单,同比去年增加了一倍。

  值得注意的是,今年侯毅关于线上线下订单比例的口径也发生了变化,他用五五开替代了原来七三开的线上、线下订单比例。「我们做夜肆,就是盒马尝试在不同时间段、不同维度采用不同方法将消费者请到店里来,让他们获得足够的消费服务和体验。」

  线下空间能带来线上渠道无法提供的体验感,尤其食品类商品与实际体验强相关。当盒马重新明确线下价值之后,它这些年所提升的产品能力,反过来又可能成为其打磨线下消费场景的手段之一。

  这些探索本质上都指向一个方向——为线下引流,促成更多交易增量。对于开始自负盈亏的盒马而言,这个方向至关重要。

  产品能力的背后,依靠的是一整套供应链系统的积累。「盒马夜肆」所展现出来的产品力背后,既有这些年盒马分层次的供应链建设,也反映出它在供给端投入上发生的一系列变化。

  盒马这些年来为匹配前端零售竞争的需要,围绕食品这一大品类进行的供应链建设包括三个部分:生鲜供应链、加工类食品供应链及全球供应链。

  这也是一条建设难度大的供应链。因为国内初级农产品,供给和需求两头分散。即便是近年来成长起来的连锁零售商,具备了一定规模的集采能力,但它们撬动生鲜供应链改造的难度仍然不小,这终究是一个循序渐进、前仆后继的过程。

  盒马在生鲜供应链上的探索,也能体现这一点。2020年,侯毅以阿里巴巴数字农业事业部总裁的身份公布了其产地仓计划,后者与盒马各城市仓配合,构成一整套服务于生鲜流通效率的供应体系。

  产地仓建在五大距离产区近且交通便利的城市,它在整个网络中扮演的核心角色是,对生鲜商品进行采后商品化处理,即分级、分拣、包装及物流分发等农产品初级加工工作。

  这个功能解决的是初级农产品在流通环节的商品标准化问题,虽不能从根本上保证生鲜的品质稳定,但流通环节的改造一定程度能缓解渠道所面临的流通损耗大、商品化处理等问题。

  如今,这套方案已被阿里内部所接纳,并在其各渠道的实践中进一步优化。淘特便是如此,它在重仓农产品之后,也基于其自营销售的订单布局产地仓。只不过,淘特并没有选用阿里数农所搭建的供应网络,而是基于自己的商流与菜鸟旗下的农村物流品牌溪鸟合作布局产地仓。

  相较于两年前阿里数农的「产地仓+销地仓」模式,新一代的生鲜供应链网络进行了诸多调整。其中最大的变化是阿里系对于产地仓的选址越来越下沉,这也符合中国农业产区的分布特征。

  因为大量产区聚集在县城,这是更广大和复杂的地理空间,县域产地仓的建设需要更大的投入,及更大规模的订单作为支撑。基于这个现状,产地仓建设交棒到了菜鸟手中。2021年,菜鸟牵头启动了三年内建100个下沉到县城的产地仓计划。

  生鲜的供应链改造,不能只靠零售渠道去推动,它更需要上游生产供应链的转型配合。这是一个更复杂的链条,涉及到种植方、农资商、育种机构等多方组织的转型。因此,国内生鲜供应链的建设过程注定更漫长。

  面对这样的现状,盒马的投入侧重点上也发生了变化。一个信号是,2020年之后,侯毅再没有以阿里数农总裁的身份公开亮相过。盒马在生鲜供应链上的建设也止步于流通环节,而没有再往农业上游的生产供应链延伸。

  盒马对流通链条上的投入也更加精打细算起来。例如,前不久媒体报道盒马已将部分地区的仓储设施,包括冷冻、冷藏、常温等在内的全温层的仓库,开放给合作供应商、第三方贸易商及供应商等。

  在停掉对生鲜供应链无止尽投入后,盒马将建设的重点转向能释放盈利空间的供应链布局上。其中,加工类食品供应链及全球供应链正属于这类。

  比起生鲜供应链,它们都属于工业化程度相对高的产业链条,且生产主体的企业化、组织化程度都高于生鲜供应链。这两条供应链所面临的标准化、工业化改造难度也比生鲜更低。通过对这两个链条的投入,盒马希望带来规模效益,并压缩商品成本。

  加工类食品供应链建设对应的是前端商品策略的变化。在盒马零售端的商品结构中,加工类食品的重要性正在逐步提升。它围绕年轻一代城市人群的需求洞察,不断推出新品研发方案,并向供应链上游发起整合需求。这推动了盒马与相关供应商的深度合作。

  以「盒马工坊」为例,它基于3R类新品研发的多样性需求,更多地向上游挖掘有潜力的供应商资源,并推动来与上业巨头间的深度合作。

  例如,2020年受疫情影响,零售化餐饮产品快速打开市场,盒马工坊便启动了与老牌餐饮品牌的合作,共同研发零售化产品;今年1月,盒马宣布与国内水产巨头国联水产的深度合作,双方计划在水产预制菜上展开深度合作。

  类似的合作也发挥了盒马的全国集采优势,该优势最终体现在其定价上。例如,「盒马精酿」在2021年表现出爆发式增长,就与其整合供应链效率有关。

  2018年以来,盒马精酿便推出了多个口味的鲜啤产品。基于全国市场的订单规模,它为供应商制定了商品加工标准及流通标准,并撬动上游供应商联合生产。在这种合作模式下,盒马压缩了精酿啤酒的成本。目前单瓶300ml的盒马精酿售价压低到了9.9元,这个定价为它吸引来不少的交易。

  这种能力也体现在其全球供应链上。2020年盒马开出第一家X会员店以来,它也更加强调其全球供应链上的采购能力和价格优势。例如,在盒马X会员店内500ml 的依云价格定价为79.00/箱,折合单价只有3.29元,而同等规格的依云在山姆会员店的售价84.00/箱。

  如今,基于全球供应链提供的具有一定性价比的进口商品,也被盒马视作在区域市场上争取年轻目标群体的重要手段。

  侯毅曾以盒马烘焙产品为例,介绍称该品类商品为郑州的盒马门店吸引来大量交易,他认为其中最核心的原因之一是原材料来自于全球头部供应链。例如其羊角包产品,采购自法国一家头部供应商的冷冻面团,这家供应商也为中国很多五星级酒店供货。

  这样的供应链优势是本地零售品牌难以提供的。「它可以基于全国的规模化订单优势,去撬动全球化的产业链,并刺激各种创新价值的能力来跟本地去竞争。」

  组织变革是盒马这些年来改造供应链过程中的一条暗线。盒马以上所有以商品为核心,发起的一系列零售端、供应链端的改造,都与上游供应商之间的关系密切相关。

  长期以来,国内零售商与供应商之间交易的是门店内的货架,而非商品本身,这种交易制度限制了商品力的释放。

  在海外的零售经验中,零售渠道向供应商收费与否代表着两种零供关系,背后是零售商与供应商之间的利益博弈。对于零售商而言,收费与否不是恒定不变的模式,它取决于商品供给侧的发展阶段。

  而就目前国内零售业的发展现状而言,各方已经进入到比拼商品的阶段,因此整个行业也确实需要零供关系的变革。

  侯毅在几年前的一次公开演讲中表示,现行的交易体系正是制约国内零售业发展的瓶颈之一。「我们的交易体系中有无数的返点,无数的扣点,无数的利益在里面,此生不能改变。但是今天盒马运营下来,我们的生鲜已经全部是采购制,我们是要求采购找商品来卖,而不是坐在办公室等供应商来。」

  基于这层思考,2018年盒马提出了新零供关系1.0,取消了入场费、通道费等各路费用,所有的合作以商品为出发点展开。

  在新零供关系1.0中,买手发挥着关键性作用。这一点形象地体现在与我们接触过的各品类盒马采购身上,他们的职责不只是促成盒马与供应商之间的交易,更重要的是买手们还必须具备洞察市场需求、介入上游供应链品控的能力。

  尽管买手所驱动的诸多新品开发、采购,不一定都取得市场成功,但他们的确缩小了零售上下游之间的信息差。这是一项对于盒马零售交易端和供应链都是有益处的组织关系变革。

  一个明显的效果反映在自有品牌研发落地的效率上。2020年盒马的采销副总经理肖路表示,当时盒马的平均新品研发周期约6个月,是传统零售的约三分之一。

  但是,新零供关系1.0并不能杜绝采购腐败的问题。这是一个在中国传统零售行业屡禁不绝,已经成为从业者相对默认接受的历史性现状。换句话说,如何在采购腐败问题上推动彻底的变化,是我们对新一代零售商的观察节点,也是成为具有变革能力的中国零售商的内部要求。

  侯毅在2021年的一次公开演讲中承认过其中阻力。「这条路到现在来说,还走得比较困难,因为渠道费用涉及很高,让零售企业不堪重负,这种体系完全扭曲了商品价值。我们希望在盒马身上能得到改变,但是三年下来,很难去改变。一方面采购不坚决,采购费不愿意放弃,一方面很多人不愿意改变现状。」

  同年,盒马的一份内部违法违纪员工名单被《上游新闻》曝出,大部分涉及采购负责人的腐败问题。

  针对这一难题,侯毅提出的方案是——通过全链路的数字化来实现监控管理。但是,这是个在实操过程中,很难实现的事情。它需要整个产业链上下游逐步完成信息化的转型和积累,而且其中还涉及到零售商与供应商之间信任、开放程度。

  建立上述这层关系是比取消通道费更难。盒马也意识到这一点,它在2021年5月更新提出「新零供关系2.0」,宣布成立「盒马X加速器」,旨在推动与供应商的关系上往前迈一步。

  该加速器重点扶持的是与食品品类相关的品牌方、供应商。盒马不仅为入营企业提供营销及供应链等方面资源的支持,还将其产品研发能力及渠道能力开放给后者。依托加速器的组织架构,盒马希望打通供应商与其内部的各路组织资源。

  相较于盒马早期在流量端带来的变化,组织变革驱动的变化是一个更缓慢的过程。特别是过去6年,在盒马「不设上限」的高速扩张下,诸多问题都被掩埋在速度之下。例如,在它快速拓展新市场的过程中,不断从国内传统零售行业吸收人才。他们带去了传统经验、人脉关系,也不可避免的会带来传统交易体系下的利益链条和潜规则。

  组织问题归根结底是人的问题,现阶段盒马需要的人才也是行业稀缺人才。打破这个困境,一方面需要盒马在组织层面回应新的零供关系,另一方面,它也需要更多的耐心和时间。

  这不是盒马一家零售商需要补的课,更是中国零售行业在经历了野蛮生长、各自过河之后,需要补上的一些集体的必修课。发达国家成长起来的零售商们,在上百年的行业积累之上,沉淀出的先进经验,仍需要中国零售人付出一代人、甚至两代人的努力去弥补。

  盒马如今的形象已不如闪亮登场时的那般颠覆。作为剧烈变革时期中的过渡形态,它更像是一个不断挑战固有系统,并且靠着其改革动力不断将海外先进经验带进国内,并刺激行业前进的那个角色。

  特别是在独立之后,面临全面盈利的压力,盒马要做的是选择题:在保持足够的创新性和改革能力和保证自己财务结构合理之间找到平衡,让改变的努力能有效率地换来财务的正回馈。

  实际上在过去的一两年间,它实际已经在不断的变化中做出了一些选择。对于盒马而言,零售行业在食品类商品上空出的结构性缺口,仍然没有补上,这仍然是它的机会。从那股心气儿上,保持改革者所具有的快速调整能力,也是盒马唯一不变的策略。

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